США
Американский инженер (по образованию), с 1981 по 2001 год - руководитель и реформатор компании General Electric. Во время своих реформ считал, что бизнес-подразделения компании должны быть первыми и/или вторыми по занимаемой доле рынка в своей отрасли.
«Когда в 1981 году Джек Уэлч принимал на себя руководство «Дженерал электрик», это была хорошая компания. её история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая одиннадцатое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.
То была огромная, диверсифицированная компания, которая включала 350 разнообразных стратегических производств и направлений деятельности. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать ещё лучше. Какова была его стратегия? Он использовал закон приоритетности.
Вскоре после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании «Дженерал электрик» и сферу концентрации её усилий. Джек Уэлч описал происходившее следующим образом:
«Ко всем тем сотням производств, направлений деятельности и технологических линий, которые составляли нашу компанию, мы применили единый критерий: может ли оно быть номером 1 или номером 2 на мировом рынке? Из тех 348 производств, направлений или линий, которые были не в состоянии выйти на такой уровень, часть мы закрыли, некоторые переориентировали, а от остальных избавились. Их продажа принесла нам почти 10 миллиардов долларов. Мы вложили 18 миллиардов в те, которые остались, и дополнительно подкрепили их новыми приобретениями на общую сумму в 17 миллиардов долларов».
Что же у нас осталось [в 1989 году], помимо нескольких относительно малых вспомогательных подразделений? Это было 14 дочерних фирм мирового класса, которые все были хорошо готовы к наступающим 1990-м годам, причём каждая из них была первой или второй в том секторе мирового рынка, где она действовала.
Твёрдое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли просто невероятные дивиденды. С того момента, как он занял свой руководящий пост, акции «Дженерал электрик» четыре раза претерпели дробление надвое. И тем не менее на момент написания данного текста они продаются по цене больше 80 долларов за штуку по сравнению с 4 долларами в то время, когда на фирму пришёл Уэлч. Согласно журналу «Fortune», эта компания в настоящее время оценивается как наиболее привлекательная в стране для инвесторов, а недавно она стала самой дорогостоящей фирмой в мире - её рыночная капитализация превышает 250 миллиардов долларов.
Что же сделало «Дженерал электрик» одной из лучших в мире? Способность Джека Уэлча использовать в своей лидерской деятельности закон приоритетности. Он никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.
Отведите какое-то время, чтобы заново оценить Ваши собственные приоритеты в качестве лидера. Не расползлись ли вы чрезмерно вширь, как это было с корпорацией «Дженерал электрик» в начале 1980-х годов? Или же Вы действительно сосредоточены на тех немногих вещах, которые приносят самую высокую отдачу? Если Вы не живёте в соответствии с законом приоритетности, то вполне вероятно, что ваши усилия расходуются впустую».
Джон Максвелл, 21 неопровержимый закон лидерства, Минск, «Поппури», 2007 г., с. 344-347.
«Когда Джек Уэлч стал гендиректором компании (1981), он получил в наследство непростую ситуацию: дела шли вроде неплохо, но могли идти ещё лучше. В такой ситуации сложно было вести пропаганду о необходимости изменений, но Уэлч был полон решимости убедить все 420000 сотрудников в том, что нужно брать новый курс. В 1982 году он декларировал, что отныне любой бизнес GE должен обязательно быть номером 1 или 2 в своей отрасли, а любое дело, которое не соответствует этому стандарту, необходимо «исправить, прикрыть или продать». Старый менеджерский состав вначале лишь тоскливо зевнул: «Всё та же история, только руководитель новый».
В последующие десять лет Уэлч не отступал от своего заявления. Он продал только за первый год 125 бизнесов, ранее входивших в GE, в том числе многие из тех, которые раньше были одними из центральных в компании. За 10 лет в результате продаж подразделений, не отвечавших требованиям времени, и других акций компании 300000 работников перестали в ней трудиться.
Уэлч говорил: «Я считаю, что одна из задач любого бизнесмена - выйти из бессмысленной борьбы и постараться закрепиться там, где он действительно способен преуспеть».
К 1993 году все подразделения GE стали занимать одно из двух первых мест в своих отраслях. Уэлч определил этот период как «отладку оборудования», построив бизнес-машину, позволившую GE процветать как многопрофильной корпорации».
Джек Коверт, Тодд Саттерстен, 100 лучших бизнес-книг всех времён. О чём они и почему их следует прочитать, М., «Альпина Паблишерз», 2011 г., с. 70.
«Джек Уэлч заслужил репутацию одного из самых бескомпромиссных СЕО Америки. У этого человека, руководившего General Electric в течение 20 лет, было примерно равное количество поклонников и противников. Для одних он бизнес-лидер нового типа из той когорты, которая провела корпоративную Америку сквозь все экономические спады и обеспечила её беспримерный рост.
Для других - жестокий борец с издержками, безжалостно увольнявший тысячи людей в погоне за прибылью и удовлетворением личных амбиций.
Одна из наиболее известных истин Уэлча, правило 20-70-10, столь же противоречива, как и её автор. В конце каждого года Уэлч увольнял 10% менеджеров, показавших самые плохие результаты, отправлял 70% на тренинги и предлагал опционы на акции и прочие блага наиболее отличившимся 20%. […]
Правило 20-70-10 легло в основу стиля управления Уэлча: инвестируй и улучшай то, что делаешь хорошо, и избавляйся от слабых звеньев.
Постепенно у Уэлча сложилось убеждение, что около 20% менеджеров GE обладали исключительно высокими способностями и были достойны более щедрого вознаграждения, чем их коллеги (группа А). Примерно 70% оказались менее энергичными, но всё же достаточно продуктивными и полезными (самая большая группа - Б).
По его замыслу, тех, кто входил в группу Б, следовало обучать, чтобы полнее использовать их потенциал, в то время как последние 10% менеджеров (группа В) действовали неэффективно и в общих интересах было от них избавиться.
Правило 20-70-10 (известное также как стратегия дифференциации) легло в основу стиля управления Уэлча: инвестируй и улучшай то, что делаешь хорошо, и избавляйся от слабых звеньев».
Бизнес-идеи, которые изменили мир / Под ред. Иэна Уоллиса, М., «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г., с. 232-233.
См. также: Принцип имени Вильфредо Парето 80/20.
Регистрация на конференц
Страница конференции во ВКонтакте: 
