Создание творческого коллектива
Функционирование творческого коллективаФункционирование творческого коллектива
Защита творческого коллектива от распадаЗащита творческого коллектива от распада
X
«Чем более традиционна отрасль (нефть, металл, газ, машиностроение), тем жёстче структура управления делится на две составляющие: корпоративный планктон и узкий круг элиты, принимающий решения.
Хотя в своё время даже на конвейерном производстве японцы стали создавать «кружки качества» - брейнсторминги по улучшению условий труда.
Есть корпорации, где цветы управленческой демократии сохнут на корню. Кислотная почва Белого дома не позволила мне в своё время вырастить ростки креативности у моих подчинённых. Страх сказать что-то критическое про корову, дающую молоко и бесплатное медобслуживание, победил желание высовываться. Конечно, во всех моделях есть исключения.
Супергигант Microsoft вырос на демократичности Билла Гейтса, а компания Apple славится тем, что её руководитель - гений креатива и маркетинга - требует только выполнения своих идей и в чужих не нуждается. Но любые исключения подтверждают правило: в постоянно меняющемся мире, турбулентном и непредсказуемом, ставка делается на мозги и творчество, несовместимые, по сути, с тупым единогласием. Путь: умная комбинация вертикалей и горизонталей. Чем быстрее Россия освоит новую экономику, тем современнее будет управлять человеческими ресурсами. Вся наша деспотическая дремучесть - от архаичности структуры производства. Так и влачимся по пути прогресса, имея производительность труда на уровне 1931 года в США и 1955-го в Германии. Кстати, в первом случае был период Великой депрессии, во втором - трудное послевоенное время.
Итак, суть креативной команды, основанной на современном институте лидерства, а не на вождизме, заключается в следующем:
- в чётком распределении функций;
- в том, что цели всех участников соизмеримы и неконфликтны;
- в том, что соглашение обо всём перечисленном гласно или негласно, но соблюдается.
Союз правых сил на своем примере продемонстрировал эволюцию командного строительства. Впервые собравшись вместе, Сергей Кириенко, Борис Немцов и Ирина Хакамада (публичные лидеры), а также Анатолий Чубайс и Егор Гайдар (непубличные лидеры) решили выстроить партию, руководимую пятью сопредседателями в лице вышеперечисленных. Задача непростая, однако мы справились, распределив между собой функции и «сверяя часы» раз в неделю.
Но то были цветочки, а ягодки начались, когда «публичная тройка» впервые вышла к прессе. Картинка оказалась не командной. Все три головы партийного тела смотрели в разные стороны, не ссылаясь друг на друга и друг друга не цитируя. Беда. Не завязывать же глаза пристяжным, чтобы тройка поскакала!
Пришлось нанять психологов, но у них всё тоже срасталось как-то слабо, пока наконец меня не осенило. Я предложила собраться на троих и выяснить, кто чего хочет лично для себя в случае победы и кто чем поможет в случае проигрыша. Мы обсудили все сценарии, согласовали будущие статусы в парламенте и поклялись свято соблюдать наши договорённости. И всё пошло как по маслу! Оказалось, что ключом к солидарности в отношениях была прозрачность интересов членов группы.
Ключ к доверию в команде - исключение теневой конкуренции.
Конкуренция - не всегда плодотворна, зато солидарность креативных людей - залог прорыва.
Со временем команда начала распадаться, цели и мотивации членов группы стали противоречить друг другу. Прозрачность целеполагания исчезла, много чего недоговаривалось... Итог: в 2003 году выборы были проиграны.
И вообще мой вывод таков: демократы 1990-х годов в конечном счёте «убили» либеральный проект, расстреляв его из пушек вождизма и действуя по принципу «я в лавке хозяин». Вот такой противоречивый дух у наших демократов. То же касается и предпринимателей. Архаичная манера ведения бизнеса свойственна даже молодым. Лелея свои милые комплексы, многие бизнес-лидеры являют собой скорее заскорузлых начальников и из-за этого много теряют, прежде всего в деньгах. За свою гордыню приходится переплачивать».
Хакамада И.М., Дао жизни: Мастер-класс от убеждённого индивидуалиста, М., «Альпина Паблишер», 2012 г., с. 102-104.
