Принципы / модели создания коммерческих инноваций по Энтони Скотту
Предприниматели и стабильные компании, добившиеся в прошлом роста за счёт подрывных инноваций (последний термин предложен Кристенсеном Клейтоном – Прим. И.Л. Викентьева), руководствовались прямо или косвенно - тремя простыми принципами:
1) начинать планирование с диагностики явлений избытка качества или непотребления;
2) помнить, что удовлетворительное может быть отличным;
3) делать то, что конкуренты посчитают непривлекательным или неинтересным.
Далее каждый принцип рассматривается более детально.
Принцип 1: диагностика явлений избытка качества или непотребления
Дестабилизация обычно начинается в определённых потребительских сегментах: либо рынок ограничивает покупательскую способность непотребителей […], либо отталкивает потребителей, для которых существующие решения являются избыточными […]. На первый взгляд эти группы покупателей выглядят не слишком привлекательно. Но дестабилизаторы могут заметить скрытую красоту в нежелательных или невидимых рынках.
Например, в 1970-х гг. никто не мог бы сказать, что стальные балки, усиливающие прочность бетона, были хорошим рынком. Низкая лояльность покупателей и мизерная маржа делали рынок стальных балок крайне затоваренным. Комплексные сталепромышленники держали рынок в своих руках. Nucor и другие сталепрокатные мини-производства нашли способ сделать этот рынок привлекательным, использовав другую производственную технологию, которая позволила им добиться процветания с предельно низкими ценами, нацеленными на нижний сегмент рынка. Модель Corona компании Toyota, авиакомпания SouthwestAirlines и компания DellComputer представляют собой другие замечательные примеры инноваций, ориентированных на потребителей, избалованных качеством и готовых предпочесть ему индивидуальность, удобство или низкие цены.
Подобным образом и многие стабильные компании, работавшие в сфере компьютерных технологий в 1970-х гг., вполне разумно направили своё инженерное мастерство на коммерческий рынок. Это произошло потому, что самыми дешёвыми машинами были компьютеры стоимостью более $200 000. Высокие цены ограничивали сферу применения технологий только сложными инженерными задачами. Компании оставляли ещё более дорогостоящие мейнфреймы для критически важных приложений, таких как обработка транзакций. Рынок домашних компьютеров практически не существовал, пока производители персональных компьютеров не сделали работу на компьютере простой и доступной.
Стабильные компании, начинающие использовать подрывные методики, сталкиваются с мучительным соблазном представить решение лояльным покупателям. Это кажется вполне логичным. В конце концов, у компании уже есть налаженная связь с этими потребителями и бренд, который может помочь добиться успеха. Однако у по-настоящему подрывной стратегии мало шансов преуспеть на существующем рынке. Для того чтобы сделать новое решение удовлетворительным для существующих покупателей, необходимо произвести значительные инвестиции в разного рода технические усовершенствования. Эти инвестиции могут свести на нет подрывную сущность нового решения. Более того, вывод нового решения на устоявшиеся рынки повлечет за собой использование традиционных методов, что может помешать компаниям увидеть новый потенциал подрывной модели.
В литературе, посвящённой подрывным инновациям, объясняются недостатки реализации подрывного решения на сложившихся рынках. Например, на заре эры Интернета большинство газет дублировали своё печатное издание онлайн, по сути делая своей целевой аудиторией существующих читателей и рекламодателей. Хотя они добились присутствия в Сети, бизнес-модели размещения строчных и рекламных объявлений оставались одинаковыми в Сети и вне её. Большинство компаний упустило возможности создать новые, привлекательные модели ведения бизнеса, относящиеся к поиску, аукционам и прямому маркетингу. Эта неудача позволила новым компаниям овладеть большей частью рынка виртуальных средств информации. Совмещение - затратное мероприятие и редко даёт результаты.
Принцип 2: удовлетворительное может быть отличным
Многие инноваторы стремятся перепрыгнуть через существующие решения, по сути надеясь выиграть благодаря тому, что умеют играть в инновационные игры лучше. Дестабилизаторы выигрывают благодаря тому, что умеют играть в инновационные игры по-другому. Сущность подрыва рынка заключается в компромиссах. Как правило, подрывные инновации действительно предлагают более низкое качество тех аспектов, которые традиционно имели важность для основной массы потребителей. Качество этих аспектов не будет плохим, оно будет достаточно хорошим. Но они с лихвой компенсируют это в глазах своих покупателей, предлагая более высокое качество в других аспектах.
Рассмотрим пример Netflix, чья модель подписки на DVD стала невероятно успешной. Компания Netflix представила свою инновационную модель в 1998 г. Подписчики вносят ежемесячный платёж (рассчитываемый в зависимости от количества DVD дисков, которые они хотят смотреть каждый месяц), выбирают свои диски из огромного каталога на сайте Netflix и получают верхнюю позицию из своей очереди по почте на следующий день. Абоненты могут держать диск столько, сколько захотят; как только они возвращают его, используя прилагаемый, уже оплаченный конверт, Netflix отправляет им следующий диск из их личного списка.
Это предложение обладает всеми признаками подрывной инновации. Его конкурентное преимущество основано на удобстве, дешевизне и легкости доступа. Его модель на основе подписки выглядела непривлекательной для традиционных салонов видео проката, которые большую часть своих прибылей традиционно получали из штрафов за просрочку. Простая модель стала источником впечатляющего роста - Netflix потребовалось менее десяти лет, чтобы заработать первый миллиард, противостоя при этом конкурентным предложениям таких гигантов, как Wal-Mart.
Предложение Netflix не идеально. Если на часах 13.00 и вы хотите вечером посмотреть DVD, модель Netflix не поможет. Вы можете сколько угодно смотреть на свой почтовый ящик, но в отношении немедленного реагирования Netflix уступает конкурирующим предложениям, таким как местный пункт видеопроката или видео по запросу от кабельной компании (несомненно, эта ситуация будет меняться по мере того, как Netflix будет укреплять свою бизнес-модель, переходя в категорию видео по требованию через Интернет). Однако клиенты Netflix готовы отказаться от немедленного реагирования в пользу низкой платы, значительно более широкого выбора и лёгкости доступа.
Или возьмём камеру, встроенную в ваш мобильный телефон. Качество изображения, которое она производит, не может сравниться с качеством современного пленочного или цифрового фотоаппарата. Но что, если вы забудете или не захотите брать фотоаппарат с собой на концерт или вечеринку? Вы с удовольствием будете фотографировать на менее качественную камеру в телефоне, чтобы запечатлеть ваши впечатления. Качество этих снимков будет удовлетворительным. И действительно, если вы просто хотите поделиться с кем-то впечатлением, то фотография удовлетворительного качества с телефона, которую можно сразу же послать на мобильный телефон или электронную почту друга, справляется с задачей гораздо лучше, чем обычная фотография, которую нужно сначала загрузить в компьютер.
Компании часто совершают ошибку, когда пытаются создать идеальное решение, которое может справиться со всем с самого начала. Итогом часто становятся технически перегруженные, дорогостоящие продукты, которые на деле не слишком хорошо работают. Помните, что качество - понятие относительное. Вы не можете определить, насколько хорош или плох продукт, пока не будете полностью понимать задачу, которую необходимо выполнить. Идеальное, по мнению инженера, решение может показаться потребителю сложным и неудобным, а решение, которое компания посчитает второсортным, может привести потребителя в восторг своей простотой и доступностью.
Безусловно, в совершенном мире компании смогут создавать идеальные товары и услуги, которые будут обладать превосходной функциональностью, смогут быть адаптированы к требованиям пользователя, будут легкими в использовании и доступными по цене. Но, хорошо это или плохо, мир полон компромиссов, и иногда средний уровень функциональности может позволить компании добиться успеха благодаря простоте, доступности и удобству.
