Функционирование творческого коллектива
Функционирование творческого коллектива
Команда творческой личности-лидераКоманда творческой личности-лидера
X
Небольшие команды программистов-разработчиков в составе Microsoft
«Сегодняшняя идеология управления Microsoft сформировалась за годы существования фирмы.
Компания подбирает обладающих наивысшими качествами, способных к упорному труду людей и предоставляет им все возможности проявить себя. […]
Чарльз Саймони вносит огромный вклад в совершенствование работы Microsoft по набору новых сотрудников. Компания расходует значительные суммы на поиск и привлечение самых перспективных людей. Даже претенденту, вооружённому солидными дипломами и рекомендациями, приходится давать ответы на группу вопросов, предназначенных для проверки его знаний и аналитического мышления. Саймони долгое время настаивал на личных беседах с каждым потенциальным сотрудником для вынесения окончательного решения о приёме на работу. Он говорит: «Есть масса способов превращения хорошего кандидата в хорошего программиста. Мы берём талантливых людей. Я не знаю, как они приобрели свои способности, да меня это и не интересует. Но они талантливы. А среда может чертовски много сделать с ними».
Деятельность служащих каждый год анализируется специальной комиссией. Систему оценок и продвижения по службе разработали с нуля в 1985 г. Саймони, Гейтс, Балкер, Ширли и ещё несколько человек. В Microsoft используются три системы поощрения работников, внёсших существенный вклад в процветание компании: прибавки к зарплате, акционерные опционы и премии.
Всё начинается с Гейтса. Он очень требователен к окружающим. «Приноровиться к работе с ним иногда непросто, потому что он рассчитывает на очень высокий уровень квалификации. Если вы не удовлетворяете этому уровню, он в этом удостоверится и скажет вам» - говорит Джефф Рейкс, заведующий отделом разработки программного обеспечения.
«Если вы не хотите работать на всю катушку и напрягаться, вам здесь делать нечего», - говорит Гейтс. […]
Во взаимоотношениях господствует атмосфера открытости и откровенности. Приветствуется направление сотрудниками фирмы сообщений по электронной почте любым другим служащим независимо от их должности. Нередко можно стать свидетелем того, как Билл Гейтс разговаривает со своими служащими в кафетерии компании. Он говорит, что ему доставляет удовольствие общаться с людьми, обсуждать их планы и заставлять их проявлять всё, на что они способны. […]
Билл Гейтс для поддержания творческого духа требует, чтобы программисты работали в небольших группах, несмотря на размер компании. «Для нормальной работы нужна маленькая команда, - утверждает он. - Когда мы начинали Excel, над программой работали пять человек, включая меня самого. Сегодня над ней работает семь человек, при этом ей никогда не занимались больше пятнадцати человек. Задач, для которых нужен коллективный труд, более чем достаточно, чтобы ставить много людей на одну программу». Пол Аллен говорит, что эта стратегия с самого начала стала частью подхода Microsoft к работе. «Когда увеличивается размер компании, то очень важно при появлении возможности сделать новый продукт иметь небольшую команду, чтобы не упустить эту возможность. Именно это мы всегда и делали в Microsoft. У нас были маленькие группы, работавшие в разных областях».
Кампус Microsoft - это поднимающее дух место, где нормой являются доброжелательность и стремление к совершенству. Несмотря на давление со стороны администрации и довольно скромное жалованье - которое, надо заметить, дополняется акционерными опционами - годовая текучесть кадров Microsoft примерно на 10 процентов ниже, чем в среднем в микрокомпьютерных компаниях. А творческая энергия её сотрудников колоссальна. Джефф Рейкс так толкует то, что составляет магию Microsoft: «Всё идёт от Билла. У компании есть индивидуальность. Если вы сопоставите индивидуальность компании с личными особенностями Билла, то увидите, что это почти одно и то же».
Дэниэл Ичбиа, Сьюзен Кнеппер, Билл Гейтс и сотворение Microsoft, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1997 г., с. 280-283.
