Работа с коллективом инженеров-ракетчиков по С.П. Королёву
Вспоминает космонавт Георгий Михайлович Гречко:
- Говорят, что Королёв был странным и великим. В чём он был «странным», а в чём «великим»?
- Он был ни странным и не великим. За что я его люблю, уважаю и с гордостью считаю себя «Королёвцем»? Он делал ставку на людей, и поэтому побеждал. Вокруг себя он собирал людей, на которых он мог опереться. «Кадры решают всё», и это он усвоил очень хорошо. Он работал с «неудобными» людьми, то есть такими, которые всегда имели своё мнение, свою точку зрения, не очень были дисциплинированны, обсуждали приказы, но зато были талантливы. Их мнения сталкивались с другими, в том числе и с мнением Королёва, и тогда рождалась искра. Я присутствовал на многих заседаниях, которые проводил Королёв, а потом и те, кто приходил ему на смену. Как проводил заседания Королёв? В чём была его сила? Он приглашал главных специалистов, которых хорошо знал, потому что каждого принимал на работу и тщательно изучал, и молодых вроде меня. Ставился, к примеру, вопрос о топливе для ракет будущего: керосин или водород. Он опрашивал всех, в том числе и меня. Я ничего умного, отличного от того, что уже было сказано, предложить не мог. Но я вставал и высказывал своё мнение. Лишь много позже я понял, почему он это делал. Он приучал каждого говорить то, что думает, и потом, рано или поздно, я обязательно выскажу нечто такое, что будет отличаться от других.
- И с тобой это случилось?
- Да, уже через пару лет, когда я заявил, что третий спутник не взлетит. Дело было в заправке ракеты. По моим расчётам получалось, что сделана она неверно. Королёв выслушал меня, а потом позвонил моим начальникам и сказал, что их сотрудник на космодроме высказывает мнение, что спутник не взлетит. Ему ответили, мол, не соображает или «выпендривается». Потом оказалось, что я прав, и Королёв прислал моего начальника на космодром мне в подчинение... Так что совсем не случайно, что Королёв так проводил заседания. Иногда он говорил, что согласен с общим мнением и будет делать так-то и так-то. Но иногда он поступал иначе. Он соглашался со всеми, но подчеркивал, что это техническое решение, но есть ещё и другие главные конструкторы, и у них иная точка зрения, а потому будет принимать такое решение, которое устраивает и нас и смежников. Он принимал своё решение, и мы его понимали, потому что он объяснял причины, по которым он это делал. И его решение становилось нашим. А другие начальники поступали иначе: они сообщали нам своё решение, а уже потом предлагали его обсуждать. Это был глубоко ошибочный подход. Сергей Павлович опирался на людей, и в этом была его сила.
- Поэтому ему так доверяли?!
- Ну, конечно! Первый раз он меня сильно удивил вскоре после моего прихода в КБ. Вдруг меня вызывает к себе Главный конструктор. Я страшно удивился. Прихожу. А он начинает меня расспрашивать, чем я увлекаюсь, какие книги читаю, какую музыку люблю, в какие театры хожу. Я из Ленинграда, родители у меня - люди интеллигентные, а потому я ему довольно подробно рассказал о своих пристрастиях. Потом я ушёл в полном недоумении, мол, у Королёва тысячи таких, как я, почему он тратит своё время на подобные беседы? И лишь много позже понял его. Когда меня отбирали в космонавты, никто не поинтересовался моими пристрастиями, там интересовались только медицинскими данными... А вот Королёв говорил со своими новыми сотрудниками обстоятельно, ему нужно было знать, сможет ли в будущем он опираться на этого человека».
Губарев B.C., Окна из будущего: судьба науки и учёных в России, М., «Академкнига», 2007 г., с. 344-346.
«Всякая работа, а особенно связанная с чем-то принципиально новым, не проходит совершенно гладко: то тут, то там выявляется недоработка, ошибка, неисправность. Всё это бывало и на космодроме. И здесь Сергей Павлович железной рукой проводил два принципа: доклад о подобном отклонении должен был быть абсолютно правдивым, и первым человеком, которому об этом сообщалось, должен был быть он сам. Оба этих принципа совершенно естественны – руководить можно, лишь располагая точной информацией, а человек, который узнаёт обо всём последним, не может выполнять функции руководителя. Хотя все это было вполне разумно, однако практическое осуществление этих принципов далеко не всегда являлось простым делом.
Сергей Павлович раз поведал мне о следующем случае, который произошёл задолго до описываемых событий. При последних операциях по подготовке одной ракеты к запуску рабочий уронил (если я правильно помню) гайку в ответственный агрегат ракеты и не смог её достать. Вечером он пришёл к Сергею Павловичу и всё рассказал. Запуск ракеты был отложен, произведена необходимая разборка, повторные наземные испытания, и, хотя со значительной задержкой, ракета стартовала. Важно отметить, что если бы рабочий никому ничего не сказал, запуск был бы аварийным, но причину аварии установить было бы очень сложно, а найти виновника - невозможно. Сергей Павлович не только не наказал виновного, но даже поблагодарил его. Этот пример хорошо передаёт тот нравственный климат, который С.П. Королёв стремился поддерживать у своих сотрудников - от начальников больших подразделений до рядовых рабочих. Лишь в условиях этого нравственного климата была возможна такая предельная правдивость исполнителя, как в описываемом случае».
Раушенбах Б. В., Пристрастие, М., «Аграф», 2000 г., с. 372-373.
