До появления системы управление запасами по принципу «точно в срок» Just-in-time, (JIT) «... управление запасами во многом строилось на прогнозировании, часто на недели вперёд.
Количество продукции, которое собиралась произвести компания, рассчитывалось исходя из имевшихся заказов клиентов, рыночных оценок и результатов прошлого года.
Ленивые менеджеры в точности следовали последнему параметру - прошлогодней динамике, а потом реагировали в зависимости от того, больше или меньше им удавалось продать по сравнению со сделанными прогнозами.
Чтобы эта модель могла работать, производителям приходилось заранее заказывать достаточное количество комплектующих.
Нередко на складах скапливались запасы, рассчитанные на выполнение трёхмесячной производственной программы. Если комплектующие заканчивались раньше следующей запланированной даты поставки, нужно было срочно их заказывать; когда запасов было слишком много, они напрасно занимали место на складе.
В 1950 году управляющий директор Toyota Эйджи Тойода и один из руководителей компании Тайити Оно возглавили делегацию, отправившуюся на завод Ford в Мичигане. Их поразил его масштаб - но неэффективность. Производственный процесс характеризовался избыточным запасом комплектующих и неравномерным потоком работ. Кроме того, поскольку контроль качества осуществлялся в самом конце сборки, многие автомобили приходилось возвращать для исправления недостатков.
Генри Форд предвидел появление системы бережливого производства, ещё в 1923 году он писал:
«Закупая материалы для производства, мы поняли, что не стоит заказывать больше, чем нужно для удовлетворения ближайших потребностей. Будь система доставки идеальной, существуй у нас уверенность в равномерном поступлении комплектующих - и держать запас не было бы никакой необходимости... Это позволило бы сэкономить огромные деньги, поскольку обеспечило бы очень быструю оборачиваемость и сократило бы объем средств, замороженных в запасах».
Но Тайити Оно не заметил, что эти принципы воплощены на заводах компании Ford.
Во время той же поездки Тайити Оно встретился с руководством сети супермаркетов Piggly Wiggly и впервые увидел функционирующую программу поставки «точно в срок». Дополнительные партии товаров заказывались только тогда, когда величина остатков снижалась до критического уровня.
Он вернулся в Японию, уверенный в том, что производственный процесс должен управляться реальными заказами, а не прогнозами продаж.
Принцип «точно в срок», сформулированный Тайити Оно и внедрённый на всех заводах Toyota, звучал так: «Выпускать только то, что нужно, когда нужно и только в нужном количестве». Неотъемлемым элементом этого принципа стало качество - из производственного процесса исключили простои, нестыковки и неразумные требования. [...]
В системе JIT, внедрённой Toyota, предполагалось, что команда на выпуск должна поступать на сборочный конвейер только после того, как получен заказ на автомобиль. Это требовало тесных рабочих связей между сборкой готовых изделий и производством комплектующих. Запас использованных в процессе сборки деталей необходимо было пополнять за счёт поставок со складов производителей комплектующих, но ровно в таком же количестве: сотрудники, отвечавшие за закупки материалов, были проинструктированы всего лишь пополнять запас на рабочих местах сборщиков, но не более того - от производства автомобилей «на склад» решено было отказаться.
Система не смогла бы работать без сотрудничества с поставщиками комплектующих и предприятиями, занимавшимися сборкой отдельных узлов автомобилей, и поэтому в Toyota ввели карточки канбан - специальные формы для заказа комплектующих, которые отправлялись назад по цепочке поставок, когда запасы на рабочих местах подходили к концу. И хотя использование карточек канбан потребовало от поставщиков изменения их стиля работы, они сильно выигрывали от их появления: система «точно в срок» позволяла производить больше автомобилей и повышала эффективность работы всей цепочки поставок.
После мирового кризиса 1973 года, вызвавшего скачок цен на топливо и падение объёма продаж, Toyota восстановилась заметно быстрее конкурентов, её жизнестойкость вызвала уважение всего мира, и производственные компании сочли JIT заслуживающим внимания подходом к ведению бизнеса. И хотя поначалу к нему на Западе отнеслись с подозрением в силу лени и ксенофобских стереотипов в отношении Японии и любви японцев к порядку и контролю, постепенно подход переняли, поскольку он позволял увеличить производительность и снизить потери.
Все больше компаний пересматривали свои стратегии управления запасами на основе системы JIT. В 1984 году General Motors и Toyota организовали совместное предприятие по производству в США компактных автомобилей - и внедрили эту систему в производственный процесс. В 1986 году известный специалист по JIT Ричард Шонбергер написал, что её опробовали уже более ста ведущих американских корпораций, включая такие знаменитые, как Intel, Motorola и Campbell's Soup».
Бизнес-идеи, которые изменили мир / Под ред. Иэна Уоллиса, М., «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г., с. 154-156.
