Управление нетворческими коллективами
Внедрение инновацийВнедрений инноваций
Функционально-стоимостной анализРазличные версии функционально-стоимостного анализа
Групповое принятие решенийГрупповое принятие решений
X
«Как только на одном заводе опробовалось новое приспособление или метод, об этом немедленно оповещались другие предприятия.
Порой Производственный комитет просил также завод провести особый эксперимент.
Все важные эксперименты должны были, разумеется, получить одобрение исполкома во главе с Рокфеллером. Эксперименты же проводились постоянно. «Стандард ойл» стала первой компанией, наладившей производство цистерн для нефтепродуктов (1881). […]
«Стандард ойл» всегда гордилась своей бережливостью, точным расчётом и способностью предвидеть. «У нас было чутьё, - писал Рокфеллер позднее. - Мы сознавали большие возможности нефтяной промышленности, занимали в ней центральное положение и привносили свои знания и деловой опыт в десятки направлений её деятельности».
Величина закупок приобретала всё большее значение. Компания добивалась оптовых скидок на закупки древесины, железа, угля и оборудования. Большая экономия была достигнута в использовании деревянных заготовок для контейнеров, содержащих канистры в два-пять галлонов. Для покупки качественного пиломатериала «Стандард ойл» применила испытанную практику. Но Пол Бабкок усомнился в необходимости использования без дефектных досок: «В чём проблема сучковатой древесины? Если протекает канистра, контейнер не держит масла. А древесина держит и оберегает канистру одинаково, бездефектная она или с сучками». Рокфеллер его поддержал. «Мы сэкономили тысячи и тысячи долларов в течение года», - вспоминал он позднее. В самом деле, за пять лет в 1894-1898 годах «Стандард ойл» произвела 233 166 660 оловянных канистр, для которых потребовалось более ста миллионов деревянных контейнеров в дополнение к почти пяти миллионам металлических контейнеров.
Каждый сотрудник треста заражался стремлением Рокфеллера к экономности и эффективности.
Легко можно представить себе общий полезный эффект, который достигался постоянными усилиями в целях экономии, прилагавшимися лучшими технологами и менеджерами. Даже к 1879 году он во многом позволил «Стандард ойл» опередить всех конкурентов.
Сеть комитетов, которая управляла широко разветвлёнными предприятиями и филиалами «Стандард ойл», была естественным явлением. С ростом конгломерата компаний и заводов единственный способ, при помощи которого руководители различных региональных подразделений могли эффективно использовать свои таланты, заключался в частых неформальных встречах.
В ходе этих встреч родился исполнительный комитет. Хотя нельзя установить точную дату начала его работы, можно определённо утверждать, что он был задействован, во всяком случае в неформальных операциях, к 1877 году, когда была принуждена к капитуляции «Эмпайр транспортейшн компани».
Менеджеры восточных компаний во главе с Камденом из Балтимора прибывали ночным поездом в офисы Кливленда и разрабатывали там общую политику компании. Они могли встречаться и в офисе Уордена в Филадельфии. Рокфеллер, Пэйн, Флэглер и другие руководители встречались с коллегами с востока в Нью-Йорке. […]
Иногда в состав исполкома не входил какой-нибудь попечитель, иногда входил не попечитель, но ценный менеджер - в целом же оба органа по существу не отличались.
Этот могущественный орган разрабатывал общую политику треста, управлял скважинами, трубопроводами, производством нефтепродуктов и побочных продуктов, торговыми агентствами и экспортными организациями.
Любые расходы, достигавшие 5000 долларов и больше, требовали одобрения исполкома. Среди других дел он занимался закупками сырой нефти, химикатов, труб и древесины, взаимоотношениями с железными дорогами, транспортировкой грузов и всеми финансовыми проблемами. Он определял квоты снабжения сырой нефтью и её типами различных предприятий переработки. Он выносил окончательное решение по вопросам ценовых котировок.
Обычно он собирался пять дней в неделю и старался проводить заседания негласно, поскольку хотел исключить давление или критику со стороны различных подразделений огромной организации. […]
Обычно 8 или 9 таких комитетов вели работу в офисах Нью-Йорка.
К ним поступал непрерывный поток докладов от нефтеперегонных заводов, подрядных организаций, агентств по закупкам и других компаний. Им слали тысячи писем и телеграмм из мест разработки нефтяных месторождений, производственных центров, из постоянно расширяющихся рынков. Они классифицировали эти данные по соответствующим категориям и использовали для разработки перспективных направлений политики.
Однако, хотя специальные комитеты обладали большим весом и самостоятельностью, за всей их работой надзирал исполком. Они постоянно отчитывались перед ним и получали указания, рекомендации или (по определенным вопросам) прямые приказы. А в случае важных внутренних споров исполком принимал окончательное решение.
Он делал это после всеобъемлющего и объективного исследования существа дела. Очевидно, что вся система комитетов обеспечивала организационное сближение восточных и западных организаций, работала на единство подразделений компании.
Различные комитеты делали максимум возможного, чтобы информация эффективно использовалась. Её, полученную от всех заводов и компаний, регулярно предоставляли менеджерам «Стандард ойл», где бы они ни находились, так что каждый из них мог видеть, каковы его достижения по сравнению с другими.
Однако названия различных предприятий раскрывались редко, калькуляционные ведомости и отчеты о прибылях обозначались просто по номерам. Тщательно избегали унижения или наказания одной группы лиц на глазах другой (хотя в приватной обстановке Рокфеллер иногда делал выговоры). Главной целью было обеспечить здоровый дух соревнования, лояльности и активности - дух «Стандард ойл» - посредством индивидуального подхода, похвал по заслугам и осязательных вознаграждений.
Рокфеллер был кровно заинтересован в привлечении новых способных кадров в организацию, в сохранении их и развитии их способностей. Ему постоянно доставляли конфиденциальные отчеты по кадровому составу. […]
Рокфеллер владел искусством предвосхищения и устранения конфликтов между членами совета директоров. Когда появлялись разногласия, он настаивал, чтобы все факты и все щекотливые вопросы излагались открыто. Он всегда внимательно выслушивал мнение каждого менеджера по любой важной проблеме и, если оставалось недопонимание, часто откладывал решение проблемы для дополнительного его изучения».
Аллан Невис, Джон Д. Рокфеллер. Промышленник и филантроп, М., «Ценрополиграф», 2014 г., с. 222-228.
