Типовые ошибки мышления
Типовые ошибки мышления, рассуждений
Ошибки прогнозированияТиповые ошибки прогнозирования
X
Ловушки, ошибки стратегического мышления по Герману Кану
«Герман Кан уделял особое внимание процессам принятия решений, вероятно потому, что именно они предопределяют наше продвижение к будущему через серию конкретных точек принятия того или иного решения.
Он выделяет десять возможных «ловушек», которые мешают принятию качественных вариантов решений
- Слишком узкий критерий. Лицо, принимающее решение, связано своим уровнем ответственности. Обычно новая проблема не имеет соответствия с кем-либо в бюрократической структуре.
- Решения в несоответствующем месте структуры. Решения, рациональные для членов группы, могут вести к нежелательным результатам с точки зрения всей группы.
- Неадекватное мышление. Это самый обычный вариант, связанный, например, с плохим анализом. Некоторые рассуждения вообще не происходят из-за привычки, доктрины или давления.
- Неизвестные проблемы. Иногда мы имеем простое отсутствие информации. Существуют ситуации, когда ни теория, ни эмпирические данные не могут подвести планировщика к мысли об отсутствии нужных сведений.
- Маловероятные события. Правильные решения могут приниматься на основе вероятности наступления события, но невероятное также имеет место. Планировщики должны учитывать разницу между тем, что малая вероятность отличается от принципиальной невозможности.
- Смена игроков. Сложность принятия политических решений такова, что одна группа инициирует их, другая формулирует, третья создает программу, четвертая приводит её в действие. В результате мы имеем несоответствие с тем, о чем думала первая группа.
- Несоответствие моделей. Типичной ошибкой является зеркальное моделирование. Часто сложные проблемы пытаются решить с помощью упрощённых моделей.
- Несоответствие ценностей. Ценности сегодняшнего дня могут не соответствовать будущим ценностям. Лица, принимающие решения, видят нежелательность многих аспектов последующих событий. Средневековая церковь без сомнения сопротивлялась бы возрождению, если бы знала, что это приведет к секуляризации общества,
- Сложность работы с неопределённостью. Очень трудно оперировать с неопределенностью или с будущими осложнениями.
- Лучшее может быть врагом хорошего (но иногда и наоборот). Желательность и возможность должны быть отдалены от аналитики, но при принятии решений они становятся взаимосвязанными. Если цель желательна, возрастает энтузиазм по её достижению, что повышает вероятность её достижения. (Kahn G., Wiener A.J. The year 2000. A framework for speculation on the next thirty-three years. - New York, 1967)
Процессы принятия решения стали доминирующим, на сегодня, объектом исследования, поскольку именно они являются наиболее оптимальной точкой воздействия. Г. Кан уделял достойное внимание этому объекту задолго до того, как он стал основным для изучения. В том числе и принятие решения в случае ядерной опасности, что, в своё время, поменяло типы возможных стратегий из-за ощущения единственности и необратимости подобных решений.
Ученики Г. Кана подчёркивают его внимание изучению деталей, к тем фактам, которые не укладывались в общую картину.
Его любимой историей была такая. Когда он, выступая в Австралии, углубился на большую глубину в детализацию вопроса, то один из слушателей, подняв руку, спросил: «Герман, всё это прекрасно на практике, но как оно работает в теории?»
Это очень важная характеристика его индивидуального стиля мышления, поскольку уход в абстракции всегда более облегчён, но сразу теряется прикладной смысл всех подобных подходов. Реальность всегда очень чутко относится к идеям, которые работают или не работают на практике.
Другой его ученик подчёркивает, что Г. Кан учил их уважать обыденный смысл обычных людей Читая лекции, Г. Кан ужасно на них опаздывал. Будучи деканом, Г. Лондон решил увидеть, в чём дело. Они вместе с Г. Каном вышли заранее, но по дороге лифтёр стал рассказывать Кану историю своей жизни, и лектор снова опоздал.
Г. Кан воспитал группу специалистов по стратегическому мышлению, создал Гудзоновский институт, который, продолжая работу РЭНД, сконцентрировался на отработке методов стратегического анализа. Вероятно, можно сказать, что будущее в результате потеряло свой ореол таинственности, постепенно превращаясь в обычный объект научного исследования».
Почепцов Г.Г., Стратегический анализ. Стратегический анализ для политики, бизнеса и военного дела, Киев, «Дзвiн», 2004 г., с. 95-97.
