Менеджмент компаний
Управление нетворческими коллективами
Функциональный подходФункциональный подход
Групповое принятие решенийГрупповое принятие решений
X
Стимулирование руководителем возражений и контраргументов по Питеру Друкеру
«Существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах.
Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. От такого человека все постоянно чего-то хотят. Каждый втолковывает ему что-то свое, пытаясь - зачастую с самыми благими намерениями - убедить его принять благоприятное для себя решение. Это касается абсолютно всех ситуаций, кто бы ни принимал решение - президент США или младший инженер, работающий над модификацией дизайна продукта.
Единственный способ вырваться из плена постоянных убеждений и предубеждений - обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных разногласий и возражений.
Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют лицу, принимающему решение, иметь альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы - это скорее всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он ни был продуман. Всегда существует риск, что решение может оказаться неверным - либо потому, что начинать надо было не с него, либо потому, что оно перестанет быть правильным позднее из-за изменения условий. Если во время процесса выработки решения у вас имеются тщательно разработанные варианты, вы можете не бояться неожиданностей - ведь у вас в запасе есть хорошо обдуманные другие варианты, из которых можно выбрать какой-то другой. Если же вы не имеете иных альтернатив, то в любой момент, когда реальность отвергнет нецелесообразность принятого вами ранее решения, вы окажетесь в очень сложной ситуации.
В предыдущей главе я рассказывал о плане Шлиффена германской армии в 1914 году и о программе экономического развития президента Франклина Д. Рузвельта, с которой он победил на президентских выборах. Ошибочность обоих стала очевидной как раз в тот момент, когда они должны были вот-вот реализоваться.
Немецкая армия так и не оправилась от удара. Она не сумела сформулировать иную концепцию стратегии. Военные бросались от одной плохо продуманной импровизации к другой, но провал был уже неизбежен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб так и не смог разработать альтернатив плану Шлиффена.
Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда же план провалился, у них не оказалось варианта, на который можно было бы быстро переориентироваться».
Питер Друкер, Эффективный руководитель, М., «Вильямс», 2008 г., с. 190-191.
