Менеджмент компаний
Управление нетворческими коллективами
Методы решения в творческом коллективеМетоды решения в творческом коллективе
Команда творческой личности-лидераКоманда творческой личности-лидера
X
Принципы руководства коллективом по Уинстону Черчиллю
«Черчилль в своей организационной работе придавал особое значение созданию чётких сфер ответственности и компетенции.
В подборе сотрудников Черчилль также руководствовался принципом организации аппарата сверху вниз. Как Черчилль занимался организационной работой, показывает письмо, которое он написал в 1912 году премьер-министру Асквиту: «Нельзя строить штаб как дом, снизу вверх, чтобы потом, когда всё будет готово, посадить наверху у камина шефа. Наоборот, нужно вначале подобрать для руководства группу подходящих людей, которые и разработают детали в соответствии с заранее ясно сформулированными принципами». […]
Если во время пребывания на посту морского министра главной целью Черчилля была модернизация военно-морского флота, то с 1917 года, став министром вооружений, главную свою задачу он видел в получении стали. На этом посту он также занимался реорганизацией структуры. Он уменьшил количество отделов с пятидесяти до двенадцати, создал центральный совет, который координировал оставшиеся отделы, действовавшие теперь почти автономно. Создание центрального совета помогло Черчиллю согласовывать закупки и поставки. Результаты были очень хорошие. В Министерстве вооружений Черчилль ввёл правило, чтобы все данные о состоянии производства и поставок, необходимые ему и руководителям отделов, вносились в двадцать три статистические таблицы, которые должны были постоянно обновляться. Когда Черчилль был военно-морским министром, он приказал повесить у себя в кабинете большую карту Северного моря, на которой всегда отмечались булавками позиции британских и немецких кораблей на данный момент. Став спустя почти четверть века, в 1939 году, во второй раз военно-морским министром, Черчилль снова незамедлительно принялся за те задачи, которые считал наиболее важными. Особенно большой проблемой были немецкие морские мины. Они представляли собой не только постоянную опасность для британских военных кораблей в Ла-Манше и в Северном море, но прежде всего - для морских путей, жизненно важных для снабжения Великобритании. Черчилль добился, чтобы в первую очередь были выделены средства и люди на повышение безопасности кораблей и на обнаружение мин.
Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной чётко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слёзы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа. Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать её достижение. […]
От своих министров и военных командиров он снова и снова требовал постоянной информации о положении дел. Что касается прозрачных структур передачи приказов, тут Черчилль всегда обращался к высшему по званию специалисту, ответственному за данный участок, руководствуясь своим правилом «не спорить с обезьяной, если рядом шарманщик». Так он поступал и в молодости. Эта позиция соответствовала его установке, что в конечном счёте именно он как премьер-министр всегда несёт ответственность за деятельность правительства. Черчилль, и никто другой, отвечал за решения и приказы, которые принимали и отдавали под его эгидой. Черчилль настаивал на том, чтобы его постоянно держали в курсе событий. […]
Черчилль получал информацию - и это было его целью - в режиме реального времени. Он снова распорядился оборудовать так называемую комнату карт. В сущности, она была похожа на комнату карт в Сториз-Гейт, в штаб-квартире противовоздушной обороны. […]
Из-за своёй манеры действовать быстро Черчилль, естественно, допускал ошибки. В том числе и организационные. Но это его не страшило. Потому что главным были действие и скорость, а значит, и ошибки можно было исправить быстро. Действие, особенно в дни большой опасности, намного важнее, чем бездействие в результате тщательного взвешивания и долгого детального изучения вопроса. «Детали наладятся сами, - любил говорить Черчилль, - а перфекционизм ведёт к параличу». Парламентский секретарь Черчилля Джеффри Шекспир так описывал атмосферу в окружении Черчилля: «Единственным непростительным грехом считалось откинуться на спинку стула и принять якобы неизбежное». Черчилль требовал быстрого выполнения решений и поэтому мирился с ошибками при условии их моментального исправления. […]
Для Черчилля особенно важной была надёжность передачи приказов, поэтому он настаивал на том, чтобы все его сотрудники придерживались определённых правил, которые соблюдал и сам. Черчилль был убеждён: «Невозможно решить проблемы, откладывая их». В своей ежедневной работе он всегда выбирал две-три главные задачи и целенаправленно занимался их решением. Кроме того, он всегда контролировал, чтобы соблюдались и выполнялись все его распоряжения. В июле 1940 года он в специальной инструкции разъяснил, что означает обязательное к выполнению распоряжение: «Должна быть полная ясность в том, что все исходящие от меня распоряжения оформляются письменно или сразу же письменно подтверждаются и что я не беру на себя ответственности за дела, касающиеся национальной безопасности, по которым я якобы принял решения, если эти решения не поступили в письменном виде». В своих воспоминаниях о Второй мировой войне он пишет: «Я твёрдо убеждён в том, что руководство служебными делами должно осуществляться в письменной форме». Так как Черчилль предпочитал отдавать распоряжения и приказы в письменном виде, то за годы Второй мировой войны он разослал огромное количество коротких записок с инструкциями, приказаниями и комментариями, так называемых «меморандумов». Он посылал также записки, чтобы улучшить, ускорить или раскритиковать работу. Но вот что было особенно важно в таком письменном общении: он всегда исходил из фактического положения дел, чётко формулировал мысли и вселял в своих подчиненных чувство уверенности в сути приказа. Естественно, тем самым Черчилль дисциплинировал и самого себя. Он знал, что энергичность, деятельность, богатство идей, приходивших ему в голову, постоянно вводят его в искушение начать сразу несколько дел, а кроме того, импульсивность и экзальтированность достаточно часто заставляют на совещаниях принимать то или другое решение, иногда скороспелое. […]
Формулируя после совещания распоряжения в письменной форме, Черчилль ещё раз обдумывал их, проверял правильность принятого решения и в случае необходимости подправлял его. К этому следует кое-что добавить: Черчилль не умел быть членом команды. И он это знал. Это было обратной стороной его индивидуальности и яркой личности. […]
