Принципы / модели создания коммерческих инноваций по Энтони Скотту [продолжение]
Принцип 3: делайте то, что не хотят делать Ваши конкуренты
Во многих книгах, посвящённых бизнесу, подробно описывается, как компании, следующие правильному курсу, расправляются со своими конкурентами. Успешные дестабилизаторы почти никогда не будут стремиться к прямому столкновению с конкурентами. Если вы используете стратегию, которая выглядит привлекательно и для лидеров рынка, можете не сомневаться, что реакция с их стороны последует незамедлительно и благодаря своему устойчивому положению на этом рынке они продемонстрируют преимущества, с которыми трудно будет поспорить. Если вы новый игрок на рынке и хотите выиграть войну подрывных инноваций, вам придется превратить сильные стороны лидера в слабости.
Например, компания Salesforce.com выбрала стратегию, которая казалась непривлекательной лидерам на рынке программного обеспечения CRM (управление отношениями с Клиентами). Назначение CRM - помочь компаниям усовершенствовать их процессы продаж. До того как на сцене появилась Salesforce.com, рынком CRM правили компании SAP, Oracle и Siebel (позднее она была приобретена Oracle). Эти компании продавали относительно дорогие решения, которые требовали индивидуальной настройки и установки, чтобы обеспечить совместимость с другими программными пакетами пользователя. С клиентов взимались регулярные платежи за обслуживание установленной программы.
Salesforce.com выбрала совершенно иной подход, продавая дступ к программам, размещённым на централизованных хост-компьютерах. Пользователи вносят скромную ежемесячную плату за доступ к этим базам данных в сети Интернет. Эти предложения иногда работают медленнее и не всегда идеально совместимы с другими приложениями, но они просты в использовании, дёшевы и гибки - все признаки подрывной инновации. Salesforce.com использовала несколько тактических приёмов, которые лишили её конкурентов желания или интереса к немедленному реагированию.
- Она начала с непотребителей. Когда Salesforce.com стала обслуживать небольшие компании, которые до этого не использовали программы CRM, лидеры рынка ничего не почувствовали. Работа с непотребителями - отличный способ закрепиться на рынке.
- Она сделала своей целью покупателей, которые были неинтересны её конкурентам. По мере того как Salesforce.com выходила на сложившийся рынок, она начала присваивать нижние уровни рынка, а именно предприятия среднего размера, которые были наименее выгодными клиентами успешных игроков. Найти прибыльные способы обслуживать, казалось бы, непривлекательных потребителей - ключ к подрывному росту.
- Она использовала другой канал распространения. Большинство опытных игроков имело партнеров, например Accenture, которые выполняли основную часть работы по установке. В качестве другого примера, когда Compaq пыталась ответить Dell, создав собственную структуру для прямого взаимодействия с покупателями через Интернет, ей пришлось отказаться от этой идеи из-за протеста владельцев магазинов, которые продавали её компьютеры.
- Она создала бизнес-модель, которая не зависела от потока доходов, жизненно необходимого для лидеров рынка. Для стабильных игроков были очень важны платежи за настройку и установку. Модель централизованного распространения без таких платежей их не привлекала. Подобным образом, не налагая штрафы за просрочку, Netflix сделала свой бизнес структурно менее привлекательным для Blockbuster, где в основе модели бизнеса лежали штрафы за просрочку. Обычно дестабилизаторы выбирают стратегию, которая выглядит непривлекательной или неинтересной для устойчивых лидеров рынка. Подобный метод выхода на рынок увеличивает период времени, в течение которого у конкурента отсутствует мотивация к ответной реакции, и максимально сужает диапазон возможных реакций конкурента.
Трудности, с которыми столкнулась компания TiVo, первый производитель пишущих DVD-плееров, показывают, как важно учитывать реакцию на инновацию всех конкурентов. TiVo разработала безусловно инновационную идею: создать устройство которое позволит зрителям записывать передачи и контролировать, когда и как они будут их смотреть. Однако технология DVR сразу же оказалась привлекательной для ряда игроков данной отрасли. Как только кабельные компании узнали, что покупатели испытывают необходимость в том, чтобы смотреть, что они хотят, в то время, когда они хотят, они начали экспериментировать с различными методами, с помощью которых можно было предоставить подобные услуги. Они попросили таких производителей декодеров, как Motorola и ScientificAtlanta (в настоящее время собственность Cisco), включить функцию записи DVD в их продукцию. Кабельные компании обладали важным естественным преимуществом по сравнению с TiVo: они могли предложить дешевые услуги, плата за которые появлялась на ежемесячной квитанции.
Итак, вместо единоличного присутствия на рынке TiVo была вынуждена отражать контратаки заинтересованных, финансово обеспеченных участников, сражающихся, чтобы овладеть ценностью, которую создала сама TiVo. Компания попыталась отреагировать созданием новых потоков прибыли, основанных на продаже информации о покупателях и размещении специальных рекламных сообщений, появляющихся в тот момент, когда зрители перематывают обычные рекламные ролики. И хотя компания ещё может преуспеть в своих попытках, ей пришлось потратить много денег, чтобы оторваться от рынка, который она сама создала».
Скотт Энтони и др., Руководство инноватора: как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта, М., «Альпина Паблишерз»; «Юрайт», 2011 г., с. 160-166.
